A Cloud Success Story

Posted on March 14, 2012 by

The Sun is rising on a new generation of Cloud Computing Business Partners – Are you Ready?

The stakes in Cloud Computing are rising. According to IPED research the Cloud is a game changing event for partners, profitability will be driven by the extent to which they can deliver a set of repeatable services in the Cloud (Source: IPED Research: Partnering for success in the Cloud). One Microsoft Dynamics busienss partner has made a big move in doing the business planning and readiness work required to prepare for the Cloud.

Alejandro Bauvin, Director General at Axxon Consulting led a substantial business planning & re-engineering initiative based on the Cloudtorre Cloud Practice Building Program. “The Cloudtorre Cloud Practice building program has enabled us to define a vision and business plan for our new Cloud business in a way and to a level of depth that would not have been possible on our own. We are 110% committed to the plan that we built and signed-up to!” – Alejandro Bauvin, Director General, Axxon Consulting. March 2012.

What’s unique about the Cloudtorre program is that it connects the real world development of the existing business with the new world imperative of building a Cloud business. In the words of Felipe Girado Sales Director at Axxon: “The program enabled us to bring together the old world with the new world and connect the dots.”

Cloudtorre Practice Building toolkit

Cloudtorre Practice Building Toolkit

To view the Axxon Consulting Cloud Practice Building Presentation made for their employees go to:

http://prezi.com/jp-6rjflzteu/copy-of-one-axxon/

The Tipping Point

The clock is ticking. This is one of the important messages Alan Dowzall Cloudtorre business coach shares throughout the program. A Tipping Point is on the horizon; by 2014 forecasters are predicting that the Cloud Computing market will be larger than the traditional On-Premise market. This means that partners have 2 years to establish their Cloud practices. In summary, the message for partners is clear; the time to act is now. With the Tipping Point on the horizon there is less and less time for partners to prepare themselves for the Cloud Computing opportunity.

For more information on the Cloudtorre Practice Building Program go to: www.cloudtorre.com

For more information on Alan Dowzall go to: www.alandowzall.com

or contact ad@cloudtorre.com, Follow at www.twitter.com/Dowzall

Contact the Axxon Consulting team:

Alejandro Bauvin, Director General, ABauvin@axxonconsulting.co

Felipe Girado, Director of Commercial, FGirado@axxonconsulting.com

Francisco Nelson, Director of Cloud Business, pancho@axxonconsulting.com

Pablo Iannucci, Director of Services, PIannucci@axxonconsulting.com

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Cloudforce NYC: Social Vision + Social Innovation + Customer insights = Like

Posted on December 2, 2011 by

Yesterday at Cloudforce in NYC Salesforce did a fine job of delivering a compelling vision for the Social Enterprise, demonstrating innovative new Social capabilities in existing products along with announcing new products that extend their overall social value proposition and may widen the gap between them and the competition. If you’re a CRM Vendor or business partner of one of the big CRM Vendors; Oracle (Siebel), Microsoft (Dynamics CRM), IBM (Sugar CRM) you had better sit up and take notice of what Salesforce is doing otherwise you increasingly run the risk of becoming less and less relevant to companies like Dell, Gatorade, Scholastic, Caterpillar, Computer Associates, Burberry, GE Capital, Bank of America, Disneyland, Comcast, Air Canada, KLM and ExtraSpace Storage. These are examples of companies from a diverse set of industries and sizes pioneering the usage of Social technologies from Salesforce.

If nothing else Cloudforce NYC demonstrated that Salesforce is one of the most agile of the Cloud vendors in responding to social trends and the needs of customers. See at the end of this blog some ideas for improvements but those aside the event overall was compelling. The main themes that are most worthy of review are:

1. The Social Enterprise
2. Product Innovation
3. Customer Insights
4. Customer Path – 3 Steps to becoming a Social Enterprise

The Social Enterprise

The Salesforce inspired message of “The Social Enterprise” delivers a compelling vision for how companies can improve their ability to collaborate between and with their employees and their customers. It paints a picture of how company, employee and customer collaboration merges into a seamless circle of Sharing, listening, understanding, engagement and action on a level that has never been seen before. The benefits include improved employee productivity (less time spent on email, less time spent in meetings), faster access to information and most critically the ability to build rich customer relationships centered on an understanding of exactly what it is the customer is looking for at a precise moment in time. The Social Enterprise revolution is taking place in front of our very eyes. It’s a bottoms-up movement lead by no-body but involving an ever increasing percentage of the business population. What Salesforce is doing really well is capitalizing on this revolution positioning themselves as the company delivering the right set of socially inspired technologies via the right delivery channel (Cloud Computing) at the right time.

Product Innovation

Salesforce presented a number of upgrades to their existing products and some new products that continue to help position themselves as leaders in B2B Social. For example, the ability to engage Chatter their Social Enterprise collaboration tool from directly inside the CRM solution (the Sales Cloud as it is now referred to – another example of clever positioning) is a nice capability and the experience, at least on the demo’s looks pretty seamless. What Chatter does is take employee collaboration and customer collaboration to a new level. It’s like having a combination of Outlook, SharePoint and Lync all incorporated into a single solution that is executable from within your CRM and is fully integrated with your CRM. It’s like having an Enterprise ready version of Facebook integrated into your CRM.

Salesforce emphasize the importance of companies investing in building out the Social Profile of their customers. Richer customer profiles they argue lead to the ability to build deeper relationships with customers. Salesforce enables this by making it easy for companies to feed into the CRM Customer Profile data from Facebook, Twitter and Linkedin. This is similar to announcements already made by Microsoft with Dynamics CRM and IBM with their partnership with Sugar CRM. There are a few differences here worthy of mentioning. Firstly, Salesforce takes the lead from a positioning perspective by calling the customer profile the new “Customer Social Profile” and arguing that this should be the first step that companies take towards becoming a Social Enterprise. Start immediately they argue, to build out your Customer Social Profiles. Secondly, Salesforce offers a new button on the Customer Social Profile called “Data.com”. You press this button and the customers profile is augmented with information that flows in from sources such as Dunn & Bradstreet and other 3rd party database companies that Salesforce is forming partnerships with to build out a new service that they are offering called “Data.com”. The idea behind this is to provide customers with rich sets of customer profiling data that helps them to develop a 360 degree view of the customers they are trying to build relationships with. If you add together profile data that customers may already have + Facebook, Twitter, LinkedIn profiles + Dunn & Bradstreet (via Data.com) = The 360 Customer Social Profile.

Social monitoring and listening (the Marketing Cloud) was the new product announcement. Of course the product (Radian6) is not new but it is new to the Salesforce stable. Radian6 is one of an array of new technologies emerging to help companies monitor and listen to the Social conversation. Through the Radian6 engagement consul users can create a listening profile targeting industries, brands, competitors and include key words like “Buy CRM software”. This means companies can build highly targeted prospecting lists because they are able to pinpoint specific buyers and take actions that buyers may find most useful to help them take the next step. For example, a specific coupon that incentivizes the customer to buy or a white paper that may help them understand more about the technical capabilities of a specific product. Up to this point Social Media monitoring and listening has been embraced primarily by marketers looking to test the impact of campaigns and to understand more about how their brand is perceived in the market place. This is about to change as companies start to learn how to leverage social monitoring and listening to help drive prospects for sales and also provide better quality of service to customers that want to use Social channels like Twitter as a way to ask questions about products that they have already purchased or to seek real time help if products are not working correctly. What’s nice about Radian6 and Salesforce is that lists of prospects from Radian6 can be automatically assigned to different sales reps and the information on the “prospects” fed into the Customer Social Profile in CRM. Also, different ranks can be applied to different levels of prospects. Some maybe ranked as a 1 and therefore require immediate follow-up by a nominated sales rep or others maybe ranked as a 2 which leads to a less immediate or different follow-up approach.

Customer Insights

Dreamforce was supported by customers providing insights of their “in-the-trenches” perspectives on using the new capabilities and new products from Salesforce. For example, the Social Media team from Scholastic (Children’s book publishing and Book Clubs) presented how they have been using Radian6 to help measure the impact of campaigns and book launches. They said that when they started they didn’t really know what to listen for or what were the key topics, what should be the key words. It took them time to learn and understand how to set things up to get the most out of the system. This demonstrates that customers need help as they start to adopt these new Social Enterprise solutions. In this case the help was provided by the Radian6/Salesforce team. But as these solutions scale out vendors are going to need partners to help them deliver these services to customers. Vendors with already establish partner eco-systems such as Microsoft are best placed to capitalize on this need if they can integrate Social Media monitoring and listening capabilities into their existing CRM solutions and encourage their partner ecosystems to develop adoption services. For Microsoft partners good alternatives other than Radian6 would include http://www.alterian.com http://www.visibletechnologies.com/ and http://www.nmincite.com/. The Scholastic team figured out that the best time to listen was one month before a new book was due to be published and one month afterwards (obvious but without the capability to do so being obvious is not very helpful). They learnt that through listening they were able to discover who the key influencers in the market were and which social channels to use to best address the influencers. As a result Scholastic has become far more effective in targeting the key influencers especially with regard to follow-on books that have come out. This goes to show that the payback from social listening and monitoring investments may not be immediate but builds over time.

3 Steps to becoming a Social Enterprise

One of the most important questions to answer is “Where do I start to build the Social Enterprise?” Salesforce went some way to address this question (see visualization).

The 3 Steps to the Social Enterprise

The 3 Steps to the Social Enterprise by www.cloudtorre.com

Salesforce advises customers to first create a Customer Social Profile, second build an employee Social Network and third connect this to Customer Social Networks and Product Social Networks.

Obviously the recommended approach aligns conveniently with the Salesforce product solutions, but that said there is some obvious logic in following the 3 steps; Understand more about the social profiles of your customers is a great place to start. Providing your employees with better ways for them to collaborate and share ideas and knowledge is also a great step and from there connecting with customers in the same way has obvious advantages. The recommendation we are making at www.cloudtorre.com would be to find parts of the business where the benefits of improving employee and customer collaboration can bring about immediate value. For example, if your company has account teams including sales, technical and marketing roles all focused on a particular account or a territory of accounts, providing them with a social collaboration platform can lead to a reduction in meetings and 3 Steps to emails which can dramatically improve productivity, especially if the team is located across time zones. Being able to set-up private groups enables the very same teams to take the next step and invite customers into the conversation. Finally, as a result of social monitoring and listening being able to feed knowledge and insights about the conversations taking place across those accounts can increase the pipeline of opportunities and enable the account teams to best respond to customers based on the specific issues/needs that the customer is expressing through the social conversations they are having.

Cloudforce Improvement

One area of improvement relates to the pre-key note interviews and key note customer discussions. Specifically these could have been more valuable if the focus and emphasis of the discussions was better aligned to some of the big questions that attendees had. For example,

1. Specific Reasons for making the investment in the Social Enterprise
2. Specific execution steps taken towards becoming a Social Enterprise
3. Specific examples of payback associated with the execution steps taken

Dreamforce NYC – Social Vision + Social Innovation + Customer insights = Like

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Las redes sociales revolucionan las ventas

Posted on November 3, 2011 by

El perfil de lo que significa ser un vendedor de clase mundial está cambiando frente a nosotros. ¿Pero qué es lo que está impulsando este cambio? Este está siendo impulsando por el cambio de los hábitos de los compradores.  ¿Y  qué es lo que está impulsando el cambio de hábito en estos? Este cambio está siendo impulsado por los cambios económicos, tecnológicos y generacionales que se están dando en el ambiente en el cual el comprador se desenvuelve. Ahora conectemos los 3 factores que combinados están afectando el perfil de un vendedor de clase mundial a un nivel nunca antes visto desde que Michael Bosworth publicó su libro “Venta de solución” de regreso en septiembre de 1994

La recesión económica ha tenido un enorme impacto en los presupuestos disponibles para invertir en nuevos proyectos de tecnología.  Debido a que estos departamentos cada vez tienen menos presupuesto están siendo mucho más cuidadosos con la manera en que lo gastan. Al mismo tiempo han salido al mercado nuevos productos en la nube que han entrado a competir con los productos tradicionales (on-premise). Estos productos ofrecen una nueva y económicamente atractiva forma de compra para los compradores; Pay as you go, es una modalidad donde se paga sólo por lo que necesita y es muy atractiva para los compradores que tienen bajo presupuesto. Parte de estos cambios están relacionados con el relevo de generaciones. Los  ”Baby boomers” están dando paso a los nuevos perfiles de generación X & Y quienes han adoptado varias formas nuevas de comunicarse. Vemos hoy como el correo electrónico ha sido sustituido ahora por redes sociales como la principal forma de comunicación.

Brian Fetherstonehanugh Presidente & CEO mundial de OgilvyOne lo expone mejor en su libro titulado “El futuro de las ventas”“, donde dice que “las empresas son no se están adaptando lo suficientemente rápido. Siempre es así: las tropas de primera línea saben si la batalla se está perdiendo mucho antes que los planificadores de la batalla que se encuentran en la parte trasera. Los vendedores ven esta nueva “ola” social en las ventas venir, y están desesperados por ayuda.”

Las empresas deben responder a la cambiante dinámica del ambiente de compra. Y estas al mismo tiempo deben responder a las necesidades de la nueva “ola” de vendedores en sus organizaciones. Es por eso que a fin de ayudar a las empresas a que respondan y tomen medidas decisivas hemos decidido compartir con Uds. un estudio que hemos realizado con empresas líderes de TI de Los 10 pasos para que las Empresas Comiencen con las Ventas Sociales.

Venta Social guía de adopción paso-a-paso

Los 10 pasos para que las Empresas Comiencen con las Ventas Sociales.

Alineado a las necesidades de los vendedores

 

  1. Los vendedores deben realizar un seguimiento de las huellas digitales de los compradores.  Y  basado en estas huellas digitales, deben clasificar y predecir los compradores con el mayor potencial.  Es necesario que las empresas actualicen sus sistemas de CRM para que puedan medir estas huellas sociales.
  2. Los vendedores deben convertirse en expertos sociales. Deben mejorar sus habilidades periodísticas, y deben entender las tecnologías sociales y cómo obtener el máximo provecho de ellas. Deben convertirse en expertos en la utilización del material digital para así atraer compradores. A su vez, las empresas deben proveer a  sus vendedores el entrenamiento necesario para poder responder a estos cambios para que puedan mejorar sus habilidades en las ventas sociales y crear programas de certificación para reconocer a los mejores vendedores sociales en la empresa.
  3. Los vendedores tendrán que entender más acerca de lo que se requiere de parte de ellos para tener éxito como vendedores sociales. ¿Cuál sería  la mejor práctica? Las empresas deben empezar por redefinir el perfil de excelencia asociado con la venta social y evaluar  a sus vendedores contra este nuevo perfil de forma regular. Los resultados ayudaran a identificar a aquellos vendedores que están teniendo  éxito con  la transición y aquellos que están teniendo dificultades y necesitan más ayuda.
  4. Muchas empresas deben tomar una acción más decisiva que va más allá de re-definir a su equipo de ventas actual. Necesitan tener un equilibrio en el perfil social de su equipo de ventas mediante la contratación de una nueva generación de vendedores, los cuales estarán mejor capacitados para construir las relaciones digitales necesarias con compradores y personas influyentes de la generación X y Y.
  5. Los vendedores  tienen que segmentar a sus compradores/prospectos en términos de sus perfiles de comportamiento social. Es improbable que un CEO de la generación de los Baby Boomers  responda a un Tweet. El tradicional cara a cara y correo electrónico seguirá trabajando para él. Por el contrario es improbable que una persona de IT de la generación Y  le responda el correo electrónico y pierda valioso tiempo en reuniones cara a cara.  Redes sociales como Twitter, Facebook y LinkedIn son las formas que ellos prefieren para comunicarse.  Es por esto que las empresas deben proporcionar a sus vendedores  los datos basados en el comportamiento social de los segmentos de sus clientes.
  6. Los vendedores necesitan que los equipos de ventas y mercadeo estén sincronizados, generando campañas de “ola” integradas en función que los vendedores pueden aprovechar la información digital necesaria para atraer el interés de los compradores. Las empresas deben asegurarse que estos equipos de ventas y mercadeo se unan y alineen sus intereses. Las ventas en “Ola” permiten  campañas específicas que son precedidos y seguidos por momentos de calma para no abrumar a los compradores a través de los numerosos y a veces contradictorios mensajes.
  7. Los vendedores deben presentar más ideas, raciocinio y justificación con productos y servicios que se venden  hoy como nunca antes. Tener un argumento de ajuste económico será esencial. Las empresas deben proveer a los vendedores con un contenido más robusto y conciso que  les ayude a comparar sus productos con los de la competencia, y  poder ofrecer soluciones en la nube vs otras que no estén o un híbrido de ambos y  presentarlos como una forma económicamente atractiva para el comprador.
  8. Los vendedores necesitan programas de manejo de “ciclo de  vida” que los ayuden a mantenerle el paso a los compradores. En el nuevo mundo del “pay as you go” “renovación” es el enemigo no: 1. Las empresas deben responder mediante el desarrollo de programas de gestión que soportan los vendedores para colaborar con los compradores en los momentos adecuados y así asegurar la satisfacción, renovación y expansión de sus suscripciones.
  9. Los vendedores deben entender que sus nuevas energías en las ventas sociales están conectadas bajo un nuevo conjunto de métricas. Las empresas son responsables por el diseño de nuevas métricas de venta social y los cuales crean nuevos comportamientos asociados con el desarrollo de seguidores, influenciado su comportamiento y garantizando su amplificación.
  10. Los vendedores  no ganaran comisión basado en grandes negocios ya que más empresas se inclinaran a comprar más y más  bajo el modelo de pay-as-they-go. Las empresas deberán reestructurar el plan de compensación de sus vendedores por períodos más largos de tiempo, entorno del crecimiento en las suscripciones de los clientes.

Para obtener más información sobre como hacer esta transición puede ponerse en ponerse en contacto con Alan via  alandowzall@pdclatam.com  o alandowzall@pipe9live.com .Para  acceder a la diapositiva que apoya este blog visítenos  en http://www.slideshare.net/alandowzall 

Para seguir a Alan Dowzall en twitter  visítenos en  http://www.twitter.com/dowzall

 

 

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La inquietante naturaleza de los medios sociales

Posted on October 19, 2011 by

La palabra Opera significa “trabajo” en italiano. Combina el arte del solista, el canto coral, la actuación y la danza en un mismo escenario. Yo sostengo que las organizaciones deben combinar el poder de múltiples canales de medios sociales siguiendo un enfoque similar a este espectáculo  para así para aprovechar al máximo el poder de estos. Sin embargo, antes de que las organizaciones puedan empezar a trabajar en la construcción de una exitosa estrategia de medios sociales, deben entender qué aspectos de sus organizaciones están bajo más presión a los cambios que se deben de llevar a cabo.

Ópera representa la metáfora de un modelo que ayuda a las organizaciones a comprender los aspectos de su negocio que están bajo mayor presión a los medios sociales.  Estos factores se pueden ver en esta ilustración.

Puntos de presion en las redes sociales

“O” significa alineación organizacional (la “O” es la forma de la manzana en la ilustración). Es importante alinear a las personas encargadas de la toma de decisiones alrededor de los aspectos que están bajo mayor presión ante las oportunidades que se presentan a través de los medios sociales. El problema es que no hay suficiente data sobre ROI que corrobore el por qué invertir en medios sociales. La mejor manera de superar este obstáculo es entendiendo los casos de estudio de pioneros en los  medios de comunicación Social. Organizaciones como Dell, Gatorade, Burberry y KLM  son todas pioneras en estas nuevas formas de utilizar los medios de Comunicación Social para interactuar con sus clientes e influir en ellos hacia sus marcas, productos y servicios.

“P” es realmente P3. Personas, procesos y plataforma. Los medios de comunicación social tendrán un gran impacto en estas tres. Para poder aprovechar al máximo las redes sociales las compañías tendrán que hacer algunos ajustes o incluso re estructurar cada una de estas Ps.

En la próxima reunión social a la que asista a realice un estudio sobre los medios de Comunicación Social. Pregunte cuántas personas tienen una cuenta de Twitter y actualmente la están usando. Dependiendo del perfil social de las personas en la fiesta Ud. obtendrá respuestas muy diferentes. Si en su mayoría asistieron “Baby Boomers” (nacidos entre 1944 y 1965) solo algunas personas darán una respuesta positiva. Si, sin embargo, había más personas de la generación X o Y (nacidos en los 70’s y principios de los 90’s) es muy probable que más personas le den una respuesta positiva, y al mismo tiempo se dará cuenta que la pregunta que hizo fue” por supuesto estúpida”

¿Qué nos está diciendo esto sobre el perfil de las personas a las que les debemos confiar la dirección de la estrategia de medios sociales?  Esta persona debe ofrecer la creatividad necesaria en un mundo nuevo. Esto es especialmente cierto en el área de ventas. Es muy probable que muchas organizaciones tengan que reequilibrar sus fuerzas de ventas, para así  incluir una mezcla saludable de miembros de la generación Y. Van a tener que confiar en esta generación Y  para forjar nuevos caminos en las redes sociales y así  poder participar e influir más en los comportamientos de compras de sus clientes.

“P2″ es el proceso. La venta de productos y servicios en la nube exige un enfoque radicalmente diferente. Siguiendo el tradicional método paso a paso, o el enfoque cero al  100 es probable que no se vean los mismos resultados que veíamos en el pasado. El vender en la nube tendrá que basarse en un enfoque mucho más dinámico donde se haga énfasis en el seguimiento de las huellas digitales de los compradores. Debido a la facilidad de acceso a la información y la tendencia de auto servicio,  el rol y valor del vendedor hacia el comprador cambiaran. Los vendedores tendrán que trabajar mucho más y ser más creativos entre ellos para así alinearse más a los compradores e influir en ellos. Esto exigirá que los vendedores sean más adeptos a aprovechar las redes sociales y tener herramientas y sistemas que monitoreen el  seguimiento de las actividades de los compradores.

“P3″ es la plataforma. Las organizaciones que son capaces de reorganizar sus sistemas de CRM para monitorear el seguimiento de los compradores suelen obtener una importante ventaja competitiva.  Saber hacia donde va el comprador (sus huellas digitales) y lo que están haciendo ahí cuando llegan hará mucho más fácil para los vendedores dar una respuesta de una manera inmediata que demuestre que ” los están oyendo” (digitalmente) y con base a esto ser capaces de ofrecer un mayor valor al comprador que esos vendedores que no son capaces de oír inmediatamente a sus compradores.

“E” es la excelencia. La entrega de excelencia es el todo sobre innovación. Las organizaciones deben traer a la mesa de las redes sociales una mentalidad de hay que intentarlo, aprender, fallar, probar, aprender, fallar, tratar de aprender a ganar. El éxito vendrá de la constante innovación; probar nuevas cosas, cometer errores, pero ir aprendiendo de los errores cometidos. Es probable que en un principio se cometan más errores que éxitos.  El hilo conductor que une a todos los pioneros; Dell, Gatorade, KLM y Burberry es que se están abriendo nuevos caminos, probando nuevos enfoques para conectarse, participar e influir en los clientes. Las organizaciones más inteligentes estarán vigilando los aprendizajes de estos pioneros  para así asegurarse de que no a replicar errores y así construir éxitos.

“R” es de resistencia. La corteza es lo que se encuentra en el exterior del modelo de Opera y representa la probable resistencia que deben esperar los pioneros de los medios sociales.  Es probable que el nivel de resistencia sea mayor entre los “Baby Boomers” que en la generación X y Y.  Esto es importante porque las estrategias y las inversiones de la organización tienden a ser tomadas por los Baby Boomers quienes se encuentran en las casas matrices. Este puede ser el por qué, el ritmo de adopción de medios de comunicación social es mucho más lento en organizaciones más tradicionales y mucho más rápido en otros.  Los pioneros de medios de comunicación sociales organizaciones más tradicionales deben estar dispuestos a romper más rápido las barreras para poder avanzar. Para llevar a cabo estos resultados de las medidas adoptadas por pioneros como Dell  y otros será importante descubrir, interpretar y utilizar una fórmula que se adapte a su propia propuesta de inversión.

“A”  es de acción. Los medios de comunicación social no es una tecnología del mañana o para las generaciones futuras. Está aquí, hoy, y las organizaciones tienen que empezar a tomar acciones “decisivas” para la creación de una estrategia global de medios de comunicación social.  Lo primero es comprender  las zonas de impacto y trazar un gráfico como el modelo de la ópera, que pueda ayudar a la organización a comenzar a construir un panorama general de las presiones que puedan traer los medios sociales a su organización y las oportunidades que se pueden  presentar.  Desde este punto, las organizaciones pueden determinar cuáles son los mejores puntos de entrada y puedan empezar a tomar medidas decisivas.

Para mayor información en como desarrollar una estrategia de medios puede contactar a uno de nuestros expertos vía www.pipe9live.com o www.pdclatam.com

Para leer más sobre cómo el Mundo de la Nube y los Medios Sociales están cambiando el mundo tradicional de la tecnología contacte a www.alandowzall.com

Siga a Alan en  http://twitter.com/alan_dowzall

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¿Su organización tiene una brecha Social?

Posted on October 13, 2011 by

Brechas están apareciendo a través de las empresas. Estas divisiones se están formando como pequeñas fracturas que aparecen en los parabrisas de los automóviles cuando piedras son levantados desde la carretera. Con el tiempo la fractura crece en una grieta que se hace más grande y severa hasta que es casi imposible ver el camino que hay por delante.

En el caso de las organizaciones estas divisiones se forman entre los empleados que por un lado están adoptando la nube y medios de Comunicación Social y los del otro lado que no lo están. Las grietas empiezan a aparecer cuando en los resultados de encuestas de satisfacción de clientes y empleados se arrojan resultandos con respecto a la capacidad de las organizaciones para permanecer en contacto con los cambios sociales y tecnológicos que están teniendo lugar en el mercado.  Los empleados se desilusionan de   la capacidad de las organizaciones para aprovechar el potencial de las tecnologías más recientes y los clientes quedan menos satisfechos porque sienten que la organización no está  manteniéndose en contacto por el camino que ellos quieren.

El problema es que cuanto más lejos se viaja en estas ideas, más nos vamos a encontrar con vicepresidentes ejecutivos que te dirá que el nuevo mundo de nube y Social es simplemente otro canal de mercado y tendrá un impacto muy limitado de personas, procesos y plataformas que se utilizan para mercadear, venta y servir de a los clientes.

Brian Fetherstonhaugh Presidente & CEO de OgilvyOne Worldwide lo explica mejor c en su libro titulado “El futuro de la venta” dijo que “las empresas son no se están adaptando lo suficientemente rápido. Siempre es así, las tropas de primera línea saben que si la marea de batalla es se está perdiendo mucho antes que los de la parte trasera. Los vendedores ven esta ola que viene, y están desesperados por ayuda.”

En una reciente encuesta hecha a ejecutivos de una de las compañías más grandes de tecnología hicimos una pregunta simple. “¿Qué impacto se espera que la nube tenga en su personal, procesos y plataformas?” Las respuestas oscilaron entre “Gran impacto” y “Menor Impacto”. Lo más interesante fue que los de “menor impacto” fueron quienes  en su mayoría batallaron en la planificación de la retaguardia, mientras que los de “Gran Impacto” eran los “de primera linea”,  los vendedores callejeros, cada vez más batallaban con encontrar nuevas formas de interactuar con los cada vez más conocedores y expertos compradores de tecnología.

En la Conferencia de Dreamforce 11 Mark Benioff CEO de Salesforce habló acerca de la brecha Social usando esta ilustración y haciendo la  siguiente pregunta “¿Sus clientes y empleados son sociables?,”  “¿Lo es su empresa?” 

La Brecha Social

Social Divide

 El punto de la ilustración y la pregunta retórica es demostrar que  lo que los clientes y empleados están adoptando lo Social más rápido a lo que las organizaciones están respondiendo y esta falta de respuesta  la que está estimulando la brecha.  Algunas organizaciones están respondiendo claramente más rápido que otras. Dell a través de su recién creado Social Media Centre of Excellence es un ejemplo de una organización que está respondiendo más rápido que la mayoría.  El resultado es una estrategia muy bien orquestada donde han podido aprovechar el poder social el cual permite a la empresa detectar oportunidades y problemas de los clientes  más temprano y responder  de una manera más rápida y decisiva que sus competidores.

Angela Ahrendts CEO de Burberry es un ejemplo de un CEO visionario que ha visto la necesidad de llevar a Burberry  hacia una transición de una Empresa Social  (ver parte 4). Una empresa que abarca internamente lo Social para conectar los vendedores con los empleados planificadores de la batalla que están en la parte trasera para que la información sobre los clientes comprando y las tendencias puede ser socializado entre empleados de tiendas y diseñadores, comercializadores y planificadores de cadena de suministro en la casa matriz.  El resultado es la velocidad de respuesta al cambio de estos patrones de compras que le da Burberry una ventaja competitiva sobre la competencia.  La detección de cambios en las tendencias y patrones de compra es el Santo Grial para empresas como Burberry y es a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Conectar los clientes con los vendedores  y los planificadores de la batalla en la retaguardia es el siguiente paso lógico.  Imagínese el poder de ser capaces de detectar cambios en los patrones del comportamiento del comprador a través del monitoreo del diálogo que está teniendo lugar a través de las redes sociales y, a acto seguido, conectar este diálogo con el diálogo entre empleados de las tiendas y los planificadores en la retaguardia. Las organizaciones que pueden hacer esto de una manera estructurada serán las que estén mejor posicionadas para detectar los cambios reales en el comportamiento y así ser capaces de responder de manera rápida y decisiva – esto se convierte en la visión de la Empresa que esta Socialmente Conectada.

Lo que resulta más fácil para Burberry es que más del 70% de sus empleados son de la generación Y (promedio de edad inferior a 30). Los de la generación  Y  nacieron en internet. La participación en  redes sociales es la forma más natural de comunicarse de la generación Y, y por lo que es mucho menos probable que reciban resistencia de los empleados para hacer la transición a laEmpresa Social ya que es  una forma más que natural para comunicarse.  En organizaciones que tienen un mayor porcentaje de empleados que son “Baby Boomers” y  de la generación X, es probable que los niveles de resistencia a abrazar estos cambias a lo Social serán  mayores.

En estas organizaciones es probable que el personal corporativo de la casa matriz,y los planificadores de la batalla,  esten compuestos por personas que han trabajado en la compañía desde posiciones inferiores y han escalado después de varios años en la compañía y se han visto recompensados con funciones de estrategia corporativa.  Para estos “Baby Boomers” lo social no es una cosa natural y es duro para que ellos puedan adaptarse a lo no tan estructurado, a la naturaleza de “multitasking” de los medios sociales.  Es por este motivo las en las posiciones más altas de la organización es más probable encontrar resistencia  a lo social y es la resistencia la que está causando la creciente brecha social entre los clientes, empleados y la organización.

Es necesario visionarios como Angela Ahrendts para superar la resistencia, para ver el potencial de convertirse en una empresa socialmente conectada y liderar el cambio. Para las organizaciones que carecen de una Angela Ahrendts el ritmo de aprobación social será más largo y muy probable los beneficios se entenderán más adelante.  Es temprano para saber qué impacto podría tener este retraso en la futura prosperidad de las organizaciones que entran tardías en el ciclo de aprobación de la empresa social pero en términos generales llegar tarde al juego no es un lugar muy gratificante ser.

Para los planificadores corporativos que reconocen que el cambio está sucediendo y que la brecha es cada vez mayor, deberán tomarán medidas decisivas. Hace poco  publique un blog titulado  ”Guía práctica para iniciarse en medios de Comunicación Social”. Esto proporciona un marco de cinco pasos sencillos para ayudar a los planificadores corporativos a dar pasos hacia la definición de una estrategia de medios sociales. Es un punto de partida y la acción más importante que cualquier planificador corporativo debe tomar es “Comenzar”.

Para obtener más información sobre la Brecha Social que está frenando las organizaciones y la “Guía práctica para iniciarse en medios de Comunicación Social” visítenos en  www.alandowzall.com o póngase en contacto con alandowzall@pipe9live.com  o alandowzall@pdclatam.com

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The New Social Selling Revolution

Posted on October 13, 2011 by

The profile of what it means to be a world-class seller is changing in front of our very eyes.  What’s driving the change? The changing habits of buyers. What’s changing the habits of buyers? The changing economic, technological and generational landscape within which buyers are operating. Let’s connect together 3 factors that combined are disrupting the profile of what it means to be a world-class salesperson to a degree not seen since Michael Bosworth published his watershed book “Solution Selling” back in September 1994.

The economic recession has had a massive impact on the budgets available to spend on new IT projects. IT departments have fewer dollars to spend and so they are being much more conservative about how budgets get spent.  At the very same time new substitute cloud computing products have come into the market place that are technologically on a par with traditional on-premise products. These products offer a new and very economical appealing way for buyers to buy; pay as you go, pay only for what you need is very compelling to buyers challenged with lower budgets.  The backdrop to factors 1&2 is the passing of the generational baton. Baby Boomers are giving way to new Generation X & Y profiles whom have embraced multiple new ways to communicate to the extent that email has now been superseded by social networking as the leading form of communication.

Brian Fetherstonehanugh Chairman & CEO of OgilvyOne worldwide put it best when in his paper entitled “The Future of Selling” said that “Companies are not adapting fast enough. It’s always this way – the frontline troops know if the tide of battle is waxing or ebbing long before the battle planners in the rear. The salespeople see this new wave social selling coming, and they are desperate for help in riding it.”

Companies must respond to the changing dynamics of the buying environment. Companies must respond to the new wave needs of sellers across their organizations. In order to help companies respond and take decisive action, and based on our own research and work with leading IT companies, we have published the Ten Steps for Companies to Get Started with Social Selling.

The Future of Selling

Social Selling Step-by-Step Adoption Guide

Ten Steps for Companies to Get Started with Social Selling
- Aligned with the needs of Sellers

  1. Sellers need to track the digital footprints of buyers. They need to rank and predict buyers with the highest potential based on their digital footprint.  Companies must respond by upgrading their CRM systems with social footprinting capabilities.
  2. Sellers need to become social experts. Sellers must improve their journalistic skills, they must understand the social technologies and how to get the most out of them. They must become skilled curators of rich content used as digital bait to attract buyers. Companies must respond by providing new social skills training, social boot camps for sellers to help them refine their skills and build certification programs to recognise the very best social sellers in the company.
  3. Sellers will need to understand more about what is required of them to be successful as social sellers. What does best practice look like? Companies must respond by re-writing the profile of excellence associated with social selling and assess their sellers against the profile on a regular basis. The results will identify the sellers who are successfully making the transition and pinpoint the ones that are having difficulties and need more help.
  4. Many Companies might need to take more decisive action beyond re-skilling their existing sellers. They will need to re-balance the social profile of their sales teams by hiring a new generation of sellers better equipped to build digital relationships with Generation X&Y influencers and buyers.
  5. Sellers need to segment buyers/prospects in terms of their social behavior profiles. It’s unlikely that a Baby Boomer CIO will respond to Twitter based communications. Traditional face to face and email will continue to work. Conversely its unlikely that a Generation Y IT Pro will respond to email and over indulge in time consuming face to face meetings.  Twitter, Facebook and LinkedIn social networks are the ways they prefer to communicate. Companies must respond by providing sellers with profile data that segments their customers based on social behavior preferences.
  6. Sellers need Sales & Marketing planners to become synchronized, generating integrated “wave” based campaigns that sellers can leverage to plant the digital bait required to attract the interest of buyers. Companies must respond by making sure Sales & Marketing are joined together and their interests are aligned. Wave based selling enables sales to engage customers supported by specifc campaigns which are preceded and followed by times of calm which make sure customers are not swamped and unable to sort through the numerous and sometimes conflicting messages.
  7. Sellers need to present more insights, more rational, more justification for the products and services they are selling than ever before. Having a rubber tight economic argument will be essential. Companies must respond by providing sellers with more robust content that helps them compare their products vs. the competition, to position Cloud offerings vs. non Cloud offerings or a hybrid of both in a way that is economically appealing to the buyer.
  8. Sellers need “Life Cycle” management programs that keep in-step with buyers. In the new world of pay as you go “churn” is the no:1 enemy. Companies must respond by developing “life-cycle” management programs that support the sellers by engaging with the buyers at the right moments to ensure satisfaction, renewal and to trigger subscription expansion.
  9. Sellers need to know that their new social selling energies are connected with a new set of metrics. Companies must respond by designing new social selling metrics that drive behaviors associated with building followers, influencing behavior and ensuring amplification.
  10. Sellers will not be commissioned based on securing large company wide deals because more and more companies will buy on a pay-as-they-go basis. Companies must respond by re-modelling compensation plans to reward sellers over longer periods of time, in step with the growth in subscriptions as the customer adds more and more users.

For more information on the step-by step guide to helping companies transition to Social Selling contact alandowzall@pdclatam.com or alandowzall@pipe9live.com. Access the slide that supports this blog at http://www.slideshare.net/alandowzall. Follow Alan Dowzall at http://www.twitter.com/dowzall

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Does your Organization have a Social Divide?

Posted on October 5, 2011 by

Divides are appearing across corporations. These divides are forming like small fractures that appear in the windscreen of automobiles when stones are thrown up from the road. Over time the fracture grows into a crack that gets larger and more severe until it’s almost impossible to see the road ahead.

In the case of organizations these divides form between employees whom on the one side are embracing the Cloud and Social Media and those on the other side that are not. Cracks start to appear in the results of employee and customer satisfaction surveys with regard to the organizations ability to remain in-touch with the social and technological shifts that are taking place in the market.  Employees become disillusioned in the organizations ability to harness the potential of the latest technologies and customers become less satisfied because they feel the organization is not staying in touch with the way they want to engage.

The problem is that the farther you travel from the feet on the streets the more you are likely to run into corporate vice presidents who will tell you that the new world of Cloud and Social is simply another channel to market and it will have very limited impact on the people, processes and platforms that are used to market, sell and service customers.

Brian Fetherstonhaugh Chairman & CEO of OgilvyOne Worldwide put it best when in his paper entitled “The future of Selling” said that “Companies are not adapting fast enough. It’s always this way — the frontline troops know if the tide of battle is waxing or ebbing long before the battle planners in the rear. The salespeople see this wave coming, and they are desperate for help in riding it.”

In a recent survey we carried out of executives in one of the worlds largest IT organizations we asked a simple question. “What impact do you expect the Cloud will have on your people, processes and platforms?” The answers ranged from “Big Impact” to “Minor impact”. What was most interesting was that the ”Minor Impactors” were the ones who were mostly battle planning in the rear whilst the “Big Impacters” were the “Frontliners”, the feet on the street sellers, increasingly challenged with finding new ways to engage with the ever more knowledgeable and technology savvy buyers.

At the Dreamforce 11 conference Mark Benioff CEO of Salesforce spoke about the Social Divide portraying it pictorially with the illustration below asking the question “Your customers and employees are social”, “What about your company?”

Social Media is dividing organizations

The Social Divide

The illustration and the rhetorical question is making the point that customers and employees are embracing social faster than organizations are responding and its the lack of response that is stimulating the divide.  Some organizations are clearly responding quicker than others. Dell through its newly established Social Media Centre of Excellence is an example of an organization responding faster than most.  The result being a well-orchestrated strategy harnessing the power of social enabling the company to detect customer issues and opportunities early and respond faster and more decisively than their competitors.

Angela Ahrendts the CEO of Burberry is one example of a visionary CEO championing the need to transition Burberry into a Social Enterprise (watch keynote part 4). A company that embraces social internally as the way to connect the feet on the street employees with the battle planners in the rear so that information on customer buying trends can be socialized between employees in stores and the designers, marketers and supply chain planners in the corporate headquarters.  The result is a speed of response to changing buying patterns that gives Burberry an edge over its competition. Spotting shifts in buying trends and patterns is the Holy Grail for companies like Burberry and is often the difference between success and failure.

Connecting customers with feet on the street employees and the battle planners in the rear is the next logical step.  Imagine the power of being able to detect shifts in the likely patterns of buyer behavior through the monitoring and listening of the dialogue taking place across social networks and then connect this dialogue with the dialogue taking place between employees in the stores and the planners in the rear. Organizations that can do this in a structured way will be the ones best positioned to detect real shifts in behavior and be able to respond quickly and decisively - This becomes the vision for the Socially Connected Enterprise.

What makes it easier for Burberry is that greater than 70% of their employees are Generation Y’ers (ave. age less than 30). Generation Y’ers were born on the internet. Engaging using social networks is the natural way that Generation Y’ers communicate and so the movement towards the social enterprise is much less likely to receive resistance from employees for whom social is a less natural way to communicate.  In organizations that have a much higher percentage of employees who are Baby Boomers and Generation X profile people, it is likely that the resistance levels to embracing social will be higher.

In these organizations it is likely that the corporate HQ staff, the battle planners, are made-up of people who have worked their way up the corporate ladder and after years with the company have been rewarded with corporate strategy roles.  For these Baby Boomers social is not such a natural thing and its hard for them to adjust to the unstructured, multi tasking nature of social media.  It’s for this reason the higher up the organization you go the more likely you will find the social resistance and its the resistance that is causing the ever-growing social divide between customers, employees and the organization.

It takes visionaries such as Angela Ahrendts to overcome the resistance, to see the potential for becoming a socially connected enterprise and to lead the change. For organizations lacking an Angela Ahrendts the pace of social adoption will be longer and its likely that the benefits will be realized later.  It’s to early to tell what impact this delay might have on the future prosperity of organizations that are late into the social enterprise adoption cycle but generally speaking being late to the game is not a highly rewarding place to be.

For corporate planners who recognise that the shift is happening and the divide is growing, decisive action must be taken. I recently published a blog entitled “The How-to guide for getting started with Social Media”. This provides a simple five step framework to help corporate planners take steps towards defining a Social Media strategy. It’s a place to start and the most important action that any corporate planner needs to take is to “Get Started”.

For more information on the Social Divide that is holding back organizations and the How-To guide for getting started with Social Media goto www.alandowzall.com or contact  alandowzall@pipe9live.com or alandowzall@pdclatam.com

Follow Alan Dowzall at www.twitter.com/dowzall

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